「受注率を上げたい」——多くの営業組織がこの課題に取り組んでいます。しかし、受注率とは何かを正しく捉えている企業は意外と少ないのではないでしょうか。

BtoB営業における受注率とは、突き詰めれば「顧客の社内提案・社内企画の成功確率」です。どれだけ営業が頑張っても、顧客が社内を通せなければ受注には至りません。

本記事では、この本質を踏まえた上で、受注率を3.5倍に向上させた企業の共通点と具体施策を解説します。数百万円から数千万円、時には数億円規模の案件を扱うIT、メーカー、不動産、金融、コンサルティングなどの業界で、今なぜ「顧客の社内提案支援」が重要視されているのかをお伝えします。

受注率の本質は「顧客の社内提案の成功確率」である

受注率を正しく捉え直す

「受注率を上げるには、営業の提案力を磨くべきだ」。多くの企業がそう考えています。もちろん提案力は重要です。しかし、それだけでは受注率は上がりません。

なぜなら、BtoB商談において最終的に発注を決めるのは顧客自身だからです。

営業がどれだけ素晴らしい提案をしても、顧客担当者がその内容を社内で説明し、関係者を説得し、予算を確保し、決裁を取らなければ、案件は進みません。つまり、受注率とは「営業の提案力」ではなく「顧客が社内で企画を通せる確率」なのです。

この視点を持つだけで、受注率向上のアプローチは大きく変わります。

BtoB商談の8割が初回で失注する理由

こんな経験はないでしょうか。

商談は盛り上がった。顧客も「これは良さそうですね」と前向きな反応だった。資料も送った。しかし、その後の返信が来ない。「ご検討いかがですか？」と連絡しても、「まだ社内で検討中です」という回答が続く。そしてやがて、案件は消滅する。

BtoB商談の8割は初回で失注すると言われています。この数字を聞いて、営業側のスキル不足を思い浮かべる方も多いでしょう。しかし、本当の原因はそこにはありません。

問題は、顧客担当者が「社内を動かせない」ことにあります。

顧客担当者が直面している壁

顧客担当者の立場で考えてみてください。

営業から良い提案を受けた後、彼らは何をしなければならないでしょうか。上司への共有、目的・意義の整理、定例会議での頭出し、予算調整、比較検討、費用対効果の確認、幹部会議での提案、決裁者の事前承諾……。

これらすべてのステップで「反対」や「保留」のリスクがあります。上司から「で、いくら儲かるの？」と聞かれて答えられない。現場から「また新しいツール？」と懐疑的な目を向けられる。決裁者から「なぜこの会社なの？」と問われて説明できない。

「検討しましたがダメでした」という言葉の裏には、こうした孤独な戦いがあるのです。

営業がどれだけ頑張っても、顧客が社内を動かせなければ受注には至らない。これがBtoB商談の構造的な現実です。

高単価・ソリューション営業で受注率が特に重要な理由

業界別に見る「受注率問題」の深刻さ

受注率の問題は、特に高単価商材やソリューション営業において深刻です。業界別に見ていきましょう。

IT・SaaS（案件単価：数百万〜数千万円）

システムやSaaSの導入は、顧客社内での調整が複雑になりがちです。導入後の運用イメージが伝わりにくく、情報システム部門、現場部門、経営層と関与者が多い。セキュリティ審査など追加のハードルもあります。「良いサービスだと思うけど、社内を通すのが大変で……」という声をよく聞く業界です。

メーカー・製造業（案件単価：数千万〜数億円）

設備投資は金額が大きく、決裁ラインが長くなります。現場の納得がないと導入後に使われないリスクもある。さらに、複数拠点への展開を見据えた検討が必要になることも多く、関係者全員の合意形成に時間がかかります。

不動産・建設（案件単価：数億〜数十億円）

1件の失注インパクトが極めて大きい業界です。長期プロジェクトでは検討期間中に担当者が変わることもあります。オーナー、管理会社、テナントなど複数の意思決定者が関わるケースでは、全員の合意を取り付ける難しさがあります。

金融・保険（案件単価：数千万〜数億円）

法人向け保険や金融商品は、顧客企業内での検討が慎重になりがちです。経営層だけでなく、財務部門や法務部門の承認が必要なケースも多い。複数社の比較検討が前提となり、「なぜこの会社を選ぶのか」の説明責任が顧客担当者に求められます。

コンサルティング・専門サービス（案件単価：数百万〜数千万円）

「形のないもの」を売るため、価値が伝わりにくい。費用対効果の説明が難しく、経営層への直接アプローチが必要になるケースも多い業界です。

高単価商材ほど「社内の壁」が厚くなる構造

これらの業界に共通するのは、金額が大きいほど関与者が増え、検討が複雑になるということです。

ソリューション営業は「変化」を売る仕事です。しかし、人は本能的に変化を避けようとします。現状維持バイアスと呼ばれるこの心理傾向は、高単価案件ほど強く働きます。「失敗したくない」「今のやり方で十分ではないか」という心理が、新しい取り組みへの抵抗を生むのです。

検討期間が長くなれば、途中で優先度が下がるリスクも高まります。そして何より、1件あたりの失注コストが大きい。営業工数、機会損失を考えると、高単価商材での失注は経営に直接響きます。

だからこそ「受注率」が経営インパクトを持つ

高単価商材では、受注率が数%上がるだけで売上が億単位で変わります。

例えば、年間商談100件、平均単価3,000万円の企業で受注率が10%改善したらどうなるか。3億円の売上増です。年間商談50件、平均単価1億円の企業なら、受注率5%の改善で2.5億円の売上増になります。

新規リード獲得にはマーケティングコストがかかります。一方、既存商談の受注率改善は、すでに接点のある顧客に対するアプローチです。多くの場合、受注率改善の方がROIは高いのです。

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高単価・ソリューション営業が本来やるべきこと

単なる製品説明ではない「本来の役割」

高単価商材やソリューション営業において、営業の役割とは何でしょうか。

製品やサービスの説明をすること？　もちろんそれも必要です。しかし、それだけでは足りません。

本来の役割は、顧客の社内企画を成功させるパートナーになることです。顧客担当者が「社内を通せる状態」を作ることが仕事なのです。

営業が頑張るだけでなく、顧客も動ける状態にする。この発想の転換が、受注率向上の第一歩です。

本来やるべき7つのこと

では、具体的に何をすべきなのでしょうか。顧客が社内を通せる状態を作るために、本来やるべきことを7つ挙げます。

1. 課題を顧客と一緒に言語化する

商談でヒアリングした課題を、営業が整理して終わりにしていませんか。重要なのは、顧客が上司に「自分の言葉で」説明できる状態を作ることです。営業の言葉を借りるのではなく、顧客自身が腹落ちして語れるようになるまで、一緒に言語化を進める必要があります。

2. 決裁者の判断軸に合わせたROI試算

ROIを試算して提示する企業は多いでしょう。しかし、その数字は決裁者が気にする指標で語れていますか。営業が重要だと思う指標と、決裁者が判断に使う指標は違うことがあります。財務部門から「根拠は？」と聞かれたときの回答まで用意しておく必要があります。

3. 現場がイメージできる導入ステップ

抽象的な導入ステップを説明しても、現場は動きません。「自分の仕事がどう変わるか」を具体的に示すことが重要です。何が楽になるのか、何は変わらないのか。「また新しいツールか」という反発を先回りして解消しておく必要があります。

4. 御社専用の競合比較

汎用的な比較表を渡していませんか。重要なのは「御社にとって重要な軸」で整理することです。顧客が判断するときに何を基準にすべきか、その基準で見たときにどう優位なのか。顧客専用の判断材料を作る必要があります。

5. 稟議書・社内企画書のたたき台

顧客担当者は、営業から受け取った情報をもとに社内向けの資料を作成しなければなりません。この負担を軽減できていますか。購入目的、導入効果、スケジュール、リスク対策、費用対効果。稟議に必要な項目を網羅した下書きがあれば、顧客の負担は大きく減ります。

6. 決裁者向け1枚サマリー

忙しい決裁者は、50ページの資料を読む時間がありません。「要するに何？」「いくらかかる？」「どんな効果がある？」この3つの問いに即答できる1枚サマリーがあれば、決裁者の前でも自信を持って説明できます。

7. 想定される反対意見と対応策の先回り

上司、現場、決裁者、関連部門。それぞれの立場から出てくる反応を予測し、対応策を準備しておく必要があります。「こう聞かれたら、こう答えてください」まで用意しておけば、顧客担当者は安心して社内説明に臨めます。

「やっているつもり」で実は何も残っていない問題

「うちはちゃんとやっている」と思った方もいるかもしれません。しかし、本当にできていますか。

課題ヒアリングはした。でも、顧客が自分の言葉で上司に説明できる状態になっていますか。ROI試算は出した。でも、決裁者が気にする指標で語れていますか。導入ステップは説明した。でも、現場が「自分の仕事がどう変わるか」をイメージできていますか。事例は紹介した。でも、トレンド紹介で終わっていませんか。

表面的に「やっている」だけでは、顧客が社内で再現できません。商談後に顧客の手元に何が残っているか。それが社内説得に使えるものになっているか。この視点でチェックしてみてください。

トップ営業は何が違うのか——「商談の中身」の差

同じ商材で成績が10倍違う理由

同じ商材を扱っていても、営業担当者によって成績が10倍違うことは珍しくありません。この差はどこから生まれるのでしょうか。

興味深いデータがあります。トップ営業と平均的営業を比較すると、ROI（投資対効果）に関する議論は6倍、決裁者への働きかけは10倍、購買プロセスの把握は3倍の差があるといいます。

つまり、差がついているのは「活動量」ではなく「商談の中身」なのです。訪問回数や架電数ではなく、商談で何を話し、何を渡しているかが違うのです。

トップ営業の暗黙知——「お客様がうまくいくまで入り込む」

トップ営業がよく言う言葉があります。「お客様がうまくいくまで入り込む」。

この曖昧な表現の中に、実は核心があります。彼らは顧客の社内事情を深く理解しています。決裁者が何を気にするか、現場が何に不安を感じるかを把握した上で、それに応じた情報を適切なタイミングで渡しているのです。

言い換えれば、顧客が社内を説得できるよう「武器」を渡している。これがトップ営業の動きです。

なぜトップ営業のやり方は組織に広がらないのか

問題は、この動きが属人的で言語化されにくいことです。

トップ営業のSFAレコードを見ても、「初回商談→提案→クロージング→受注」という結果の流れしか分かりません。その間に何を話したのか、どんな資料を見せたのか、顧客の懸念にどう対処したのか、決裁者にどうアプローチしたのか。商談の「中身」はSFAの外にあります。

だから、SFAのデータをどれだけ分析しても、トップ営業の本当の強みは見えてきません。「訪問回数が多い」「提案までのリードタイムが短い」といった表面的な傾向は分かっても、それを真似しただけでは成果は出ない。結局、「あの人だからできる」という属人性は解消されないまま残ります。

受注率向上の新常識——顧客の社内提案を支援する

受注は「営業が売る」ではなく「顧客が通す」ことで実現する

ここまでの話を整理しましょう。

受注率とは、顧客の社内提案の成功確率である。高単価商材ほど社内の壁は厚くなる。トップ営業は顧客に「武器」を渡している。しかし、そのやり方は属人的で組織に広がらない。

では、どうすればいいのか。

発想を転換する必要があります。営業の仕事は「売ること」ではなく「顧客が社内を動かせる状態を作ること」だと捉え直すのです。

これは「バイヤーイネーブルメント」と呼ばれる考え方です。営業が頑張るだけでなく、顧客も動ける状態にする。顧客の社内説明力を上げることで、結果として受注につなげる。これが受注率向上の新常識です。

顧客の「社内説明力」を上げる具体的アプローチ

顧客の社内説明力を上げるには、何をすればいいのでしょうか。

まず、課題を一緒に整理すること。顧客が自分の言葉で説明できる状態を作ります。次に、ROI・決裁者を意識した提案。上司を説得できる材料を渡します。そして、アクションを明確にすること。顧客が社内で主体的に動けるようにします。

重要なのは、一度の商談で完結させようとしないことです。商談を重ねるごとに論理を固め、精度を上げていく。顧客の中で「成功のイメージ」が徐々に明確になっていくプロセスを作るのです。

なぜSFAだけでは受注率が上がらないのか

「それならSFAを活用すればいいのでは」と思うかもしれません。しかし、SFAには構造的な限界があります。

SFAは「社内を見る」ツールです。営業活動を記録し、パイプラインを管理し、数値を可視化する。これらは組織管理には役立ちます。しかし、顧客の社内説明力を上げることには貢献しません。

SFAにどれだけ詳細に入力しても、顧客の社内説明力は1ミリも上がらないのです。入力の負担は増えるが、受注率は変わらない。SFA/CRMの失敗率は7割という調査結果もあります。

SFAは数値管理のツールとして必要です。しかし、受注率を上げるには別のアプローチが必要なのです。

IT・メーカー・不動産・金融で導入が進む「デジタルセールスルーム」

デジタルセールスルーム（DSR）とは

ここで、デジタルセールスルーム（DSR）という新しいカテゴリのツールについて紹介します。

DSRとは、顧客ごとに専用ページを作成し、提案内容を一箇所に集約するツールです。課題整理、提案内容、ROI試算、導入ステップ、参考資料、次のアクション。これらを1つのページにまとめ、顧客と共有します。

従来の営業では、営業側と顧客側で見ているものが違いました。営業は社内のSFAを見て案件管理をし、顧客はメールで送られたPDFを見る。この非対称性が認識のズレを生んでいました。

DSRでは、営業と顧客が同じ画面を見ながら商談を進めます。顧客が社内を説得するための「武器」を、まとめて渡せるツールなのです。

SFAは数値管理、DSRは提案管理。二重管理ではなく、役割分担です。

※DSRについて詳しく知りたい方は「デジタルセールスルーム（DSR）とは？SFAの限界を超え、受注率を7倍にする新しい営業手法」もご覧ください。

なぜ高単価・ソリューション営業でDSR導入が加速しているのか

IT、メーカー、不動産、金融など、高単価商材を扱う企業でDSRの導入が加速しています。その理由を見ていきましょう。

理由①：高単価商材の「社内検討の複雑さ」に対応できる

数千万〜数億円の案件では、関与者が5人、10人と増えていきます。全員に同じ情報を、同じ精度で届ける必要があります。

メール添付のPDFでは「誰が見たか」「何を見たか」が分かりません。転送されても把握できない。DSRなら1つのURLで全員が同じページにアクセスでき、閲覧状況も可視化されます。

理由②：長い検討期間でも情報が散逸しない

高単価案件は検討期間が半年〜1年以上になることもあります。その間、メールは埋もれ、資料はどこかへ行きます。

DSRなら「あのページを見てください」で常に最新情報に誘導できます。担当者が変わっても、引き継ぎがスムーズです。過去の経緯がすべてページに残っているからです。

理由③：顧客の社内稟議を直接支援できる

高単価商材では、顧客担当者が社内企画書を作成する負担が大きい。DSRで整理した情報がそのまま稟議資料のベースになります。

「このページを上司に見せてください」と言える状態を作れる。顧客の社内説明力が上がる＝受注率が上がる、という直接的な因果関係があるのです。

理由④：「商談の中身」を組織の資産にできる

トップ営業が顧客にどんな情報を渡しているか、DSRなら可視化されます。ヒアリング項目、提案の流れ、渡す資料をテンプレート化できる。

成功パターンを組織全体に展開できるのです。SFAでは見えなかった「やり方」が、DSRでは資産として残ります。

DSRで可視化される「顧客の検討状況」

DSRのもう一つの特徴は、顧客の行動がデータとして可視化されることです。

顧客が提案を見たか、誰が見たか、何を見たか、いつ見たか。これらの情報がリアルタイムで分かります。これまで「感覚」や「ツッツキ電話」で判断していたものが、データで把握できるようになるのです。

数万件の商談データを分析した結果、閲覧数と受注率には明確な相関があることが分かっています。閲覧5回未満の案件の受注率は5%程度。5〜15回で15%。15回以上になると35%まで跳ね上がります。つまり、顧客がたくさん見ている案件は、受注する可能性が7倍高いのです。

この相関の背景にあるメカニズムは単純です。顧客がページを何度も見るということは、社内で検討が進んでいるということ。上司に説明する前に確認する、関係部署に共有する、疑問点を調べる。これらの行動が閲覧数として現れます。

閲覧データを見れば、どの案件に注力すべきか、いつアプローチすべきかが分かります。「感覚」ではなく「データ」で判断する営業への転換です。

取引企業の成果（業界別）

実際にDSRを活用している企業の成果を見てみましょう。

IT・SaaS 受注率3.5倍、商談期間35%短縮といった成果が出ています。

メーカー キヤノンマーケティングジャパンでは、商談回数40%削減で完結するケースも生まれています。オムロン、アイシンなど大手製造業との取引実績もあります。

不動産 三菱地所との取引実績があります。

小売・流通（法人営業） ビックカメラでは、法人向け広告営業で活用し、営業利益2億円増加という成果が出ています。

全体平均 売上40%向上（最大20億円増）、取引単価5倍、平均ROI 340%という数字が出ています。

※DSRの導入を検討される方は、各ツールの比較記事もご参考ください。 → 【2026年最新】デジタルセールスルーム（DSR）おすすめ9選｜機能・料金・選び方を徹底比較

今すぐ始められるアクション

明日からできる3つのこと

受注率向上に向けて、明日から始められることがあります。

1. 商談後に確認する 「この顧客は、上司にどう説明するだろうか？」と自問してください。顧客が自分の言葉で説明できる状態になっているか。なっていないなら、何が足りないかを考えます。

2. 提案資料に「想定される質問と回答」ページを追加する 顧客が社内で聞かれそうな質問と、その回答をまとめたページを追加してみてください。顧客の社内説明を直接支援する資料になります。

3. 決裁者向け1枚サマリーのテンプレートを作る 「要するに何？」「いくら？」「効果は？」に答える1枚資料のテンプレートを作成してください。忙しい決裁者でも3分で判断できる形式です。

組織として取り組むべきこと

個人の取り組みだけでなく、組織としての取り組みも重要です。

まず、トップ営業の「商談の中身」を言語化・テンプレート化すること。何をヒアリングし、何を提案し、どんな資料を渡しているのか。これを可視化し、組織全体で共有できる形にします。

次に、顧客の検討状況を可視化する仕組みの導入を検討すること。「感覚」ではなく「データ」で判断できる環境を整えます。

そして何より、「営業を管理する」から「顧客を動かす」への発想転換が必要です。SFAで営業活動を管理することは重要です。しかし、それだけでは受注率は上がりません。顧客の社内説明力を上げる支援ができているか。この視点で営業プロセスを見直してみてください。

まとめ

本記事では、受注率向上の本質と具体策について解説しました。

ポイントを整理します。

受注率の本質は、顧客の社内提案・社内企画の成功確率です。営業の提案力ではなく、顧客が社内を通せるかどうかで決まります。

高単価商材での重要性。IT、メーカー、不動産、金融など、数千万〜数億円規模の案件では、受注率数%の改善が億単位の売上インパクトになります。

本来やるべきことは、顧客が社内を通せる状態を作る7つの支援です。課題の言語化、ROI試算、導入ステップ、競合比較、稟議書のたたき台、決裁者向けサマリー、反対意見への対応策。

トップ営業の違いは、活動量ではなく「商談の中身」にあります。彼らは顧客に「武器」を渡しているのです。

DSR導入の背景は、高単価商材特有の複雑さへの対応です。関与者の多さ、検討期間の長さ、稟議の重さ。これらに対応するツールとして、IT・メーカー・不動産・金融など高単価・ソリューション営業で導入が加速しています。

営業を管理することに疲れたら、顧客を動かすことを考えよう。それが、受注率を本質的に上げるための第一歩です。

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